Den sociale entreprenørs netværksparadoks

The social entrepreneur's network paradox

Bohn Rasmussen, Julie ; Takla Lie-Nielsen, Julie

4. semester

Socialt Arbejde, Kandidat

2012

2012-07-30

144

Dette speciale undersøger, hvilken rolle et tværsektorielt styringsnetværk – et samarbejde mellem kommune, stat, rådgivere og virksomheden – spiller i etableringen af en socialøkonomisk virksomhed. Analysen bygger på casen INSP! Mad. Funktion og betydning: Netværket udgør den institutionelle ramme for etableringen og er med til at definere det sociale arbejde med matchgruppe 2-borgere (arbejdsløse med behov for aktivering og ekstra støtte) i INSP! Mad. Lederen fungerer som social iværksætter og ”direktør”, der binder netværket sammen og driver ideen fra projekt til økonomisk bæredygtig virksomhed. Jobcenteret legitimerer indsatsen ved at købe aktiveringspladser i pilotperioden og bidrager dermed med finansiering og visitation. Jobcenterchefen skaber forbindelser og kan påvirke jobcenterets praksis. Afklaringscenteret varetager den socialfaglige opgave i pilotperioden og er med til at legitimere det sociale arbejde, hvilket har været afgørende for, at Ministeriet og Jobcenteret har ydet kapital. Center for Socialøkonomi anerkender INSP! Mad som socialøkonomisk virksomhed og har haft betydning for både ministeriel projektbevilling og kontrakt med Jobcenteret. En konsulent fra Center for Socialøkonomi rådgiver lederen om de socialøkonomiske dimensioner og åbner døren til centrale aktører. Ministeriet legitimerer indsatsen og bidrager med opstartsmidler. En sagsbehandler giver adgang til det politiske niveau og kan påvirke politikudvikling til gavn for virksomheden. På tværs af aktørerne skabes forståelsen af, hvad socialøkonomi er i praksis, og hvilken forståelse der bliver dominerende, får stor betydning. I etableringsfasen vægtes den sociale dimension ikke højt i netværkets praksis, hvilket påvirker det sociale arbejde i INSP! Mad. Muligheder: Når de centrale aktører samles, styrkes relationer, viden deles, og konflikter kan håndteres. Jobcenterets aktive deltagelse åbner for at forhandle fælles praksis og øger systemets forståelse for socialt arbejdes muligheder i en socialøkonomisk ramme. Konsulenten kan holde fokus på den socialøkonomiske udvikling, mens sagsbehandleren på ministerielt niveau kan legitimere og formidle indsatsen. Aktørernes forskellige fagligheder supplerer hinanden og skaber et bredere ejerskab, så INSP! Mad ikke står alene med ansvaret. Udfordringer: Det er vanskeligt at afklare samarbejdsflader, blive enige om målgruppe og visitation samt placere ansvar for at udvikle det socialøkonomiske. Vores forventning om, at netværket ville prioritere de sociale dimensioner og udvikle en tydelig alternativ praksis til den kommunale aktivering, blev ikke indfriet. Aktørerne har forskellige interesser, de magtfulde aktører har indarbejdede rutiner, og de øvrige fokuserer primært på egne funktioner. Samtidig mangler netværket viden, erfaring og fokus på alle dimensioner af socialøkonomiske virksomheders praksis. Regler og rammer på beskæftigelsesområdet begrænser desuden netværkets handlerum. Netværksparadoks: INSP! Mad står i et paradoks, hvor netværksbånd både åbner muligheder og kræver betydelige tid og ressourcer – og dermed kan udfordre den socialøkonomiske praksis. Virksomheden må tilpasse sig eksisterende strukturer uden at miste det nyskabende. Denne balance er svær, især når stærke offentlige aktører er tæt på praksis, og når både den sociale entreprenør og de øvrige aktører har begrænset erfaring med socialt arbejde i en socialøkonomisk kontekst.

This thesis examines how a cross-sector governance network—a collaboration between the municipality, the state, advisers, and the enterprise—shapes the establishment of a social enterprise. The analysis is based on the case of INSP! Mad. Function and significance: The network provides the institutional frame for start-up and helps define social work with “match group 2” citizens (unemployed people who need activation and extra support) at INSP! Mad. The leader acts as a social entrepreneur and “director,” connecting the network and driving the idea from project to financially viable company. The Job Center legitimizes the employment effort by purchasing activation placements during the pilot phase, supplying funding and referrals. The Job Center manager builds links and can influence Job Center practice. The Clarification Center handles the social casework in the pilot phase and legitimizes the social work, which was essential for the Ministry and the Job Center to contribute funding. The Center for Social Economy recognizes INSP! Mad as a social enterprise, which influenced the Ministry’s project grant and the Job Center contract. A consultant from the Center for Social Economy advises the leader on social enterprise dimensions and connects to key actors. The Ministry provides legitimacy and start-up funds. A case officer gives access to the political level and can support policy development in favor of the enterprise. Across actors, the meaning of social economy and its practical design is co-constructed; which understanding becomes dominant matters. In the start-up phase, the network did not strongly prioritize the social dimension, which affected the social work at INSP! Mad. Opportunities: Bringing core actors together strengthens relationships, enables knowledge sharing, and helps resolve conflicts. Active involvement by the Job Center allows negotiation of a shared practice and builds system understanding of what social work can do within a social enterprise. The consultant can keep social enterprise development on track, while the Ministry-level case officer can legitimize and communicate the effort. Diverse professional backgrounds complement each other and create broader ownership, so INSP! Mad is not left with the entire burden of establishment. Challenges: It is difficult to clarify collaboration interfaces, agree on the target group and referrals, and assign responsibility for developing the social enterprise. Our expectation that the network would prioritize the social dimensions and design a clear alternative to municipal activation was not met. Actors have diverging interests; powerful players have entrenched routines; others focus mainly on their own functions. The network also lacks knowledge, experience, and focus on all dimensions of social enterprise practice. Employment policy rules and frameworks restrict the room for maneuver. Network paradox: INSP! Mad faces a paradox in which network ties open doors but also demand time and resources—and can challenge social enterprise practice. The enterprise must adapt to existing structures without losing its innovative edge. This balance is hard to achieve when powerful public actors are closely involved and when both the social entrepreneur and other actors have limited experience with social work in a social enterprise context.

[Dette resumé er genereret ved hjælp af AI]

Socialt arbejde ; Socialøkonomiske virksomheder ; Netværksstyring ; Beskæftigelsesindsatser

Download
Vis denne rapport i AAU Studenterprojekter