Udgangspunktet for nærværende rapport er den konflikt, der eksisterer mellem det helhedsorienterede syn i lokal Agenda 21-processen, der ligger op til et tværfagligt samarbejde mellem forvaltningerne i en kommune og den bureaukratiske opbygning af kommunerne i Danmark, som er hæmmende for dette samarbejde. Det er derudover kun anden gang, at kommunerne obligatorisk skal udarbejde en lokal Agenda 21-strategi, hvorved de ikke har meget erfaring i dette. I nærværende rapport undersøges der således: Hvordan sikres det, at udarbejdelsen og anvendelsen af lokal Agenda 21-strategien internt i en kommune er tværgående? For at besvare denne problemformulering udføres der en caseanalyse, hvor organiseringen i Aalborg Kommune bliver analyseret i forbindelse med udarbejdelsen og anvendelsen af lokal Agenda 21-strategien. Derved analyseres både på processen ved Aalborg Kommunes Plan- og Bæredygtighedsstrategi 2003 samt på Bæredygtighedsstrategien 2007, der pt. er i udarbejdelsesfasen. Det tværfaglige samarbejde generelt i kommunen er ligeledes en stor del af analysen, da det giver en forståelse for de mekanismer, der eksisterer i kommunen, og som påvirker dette samarbejde. Dette generelle billede kan således overføres på processen ved lokal Agenda 21-strategien. Analysen af udarbejdelsen af de to lokal Agenda 21-strategier sker ud fra interviews samt dokumenter omkring udarbejdelsen. Det kan ud fra denne analyse konkluderes, at processen for Plan- og Bæredygtighedsstrategien 2003 bærer præg af at være udarbejdet i Teknisk Forvaltning, hvor der i høj grad kun har været en inddragelse af Borgmesterforvaltningen og Forsyningsvirksomhederne. Der har været tre grupper, hvor kun disse tre forvaltninger var repræsenteret, men der har både været koordineringsproblemer mellem disse grupper samt ressourceproblemer internt i grupperne. Mange af kritikpunkterne fra udarbejdelsesfasen af strategien fra 2003 er forsøgt undgået ved den nye strategi, og der vurderes også ud fra procesbeskrivelsen, at det er lykkedes. Der er dog undtagelser da styregruppen kun består af repræsentanter fra tre forvaltninger ud af de syv forvaltninger i kommunen, hvilket ikke sikre en bred strategi, men der er mulighed for dette i de tematiske grupper, som endnu ikke er nedsat. Desuden er der i processen sket en afgrænsning til emnerne miljø og ressourcer, og der er kun udført en spørgeskemaundersøgelse i Teknik- og Miljøforvaltningen, hvilket begrænser tværfagligheden. I forbindelse med denne spørgeskemaundersøgelse har projektgruppen haft et samarbejde med Aalborg Kommune. Det er i højere grad ved anvendelsen, at der kan benyttes teoretiske aspekter. Der gennemgås og analyseres de følgende relevante teorier inden for organisationsteorien; bureaukratiteori, begrænset rationalitet, den lærende organisation, organisationskultur og magt teori. Ved disse teorier er der fokus på faktorer, der hæmmer eller fremmer det tværgående samarbejde. På baggrund af teorien bliver en analyseramme opstillet, der opsætter rammerne for analysen. Ud fra denne analyse konkluderes det, at der internt i Teknik- og Miljøforvaltningen er en del samarbejde mellem medarbejderne, hvor der ligeledes i højere grad eksisterer rammer for samarbejdet end ved samarbejdet med medarbejdere fra andre forvaltninger. Udfordringer ligger i høj grad ved samarbejdet på tværs af forvaltningen og det er også her de adspurgte medarbejdere i høj grad udtrykker et ønske om mere samarbejde. Både de interviewede og deltagerne i spørgeskemaundersøgelsen pegede ligeledes på barriere for det tværfaglige samarbejde, og disse kan opdeles i kommunens størrelse, tid og samarbejdskultur - forsigtig udmelding. Anbefalingerne til Aalborg Kommune, udarbejdet af projektgruppen, omhandler elementer som skal sikre at udarbejdelsen og anvendelsen af lokal Agenda 21 internt i kommunen er tværgående. De primære anbefalinger er, at kommunen skal prioritere tværfagligt samarbejde, og at ledelsen skal være med i denne prioritering. Derudover er det vigtigt at involvere alle medarbejdere i processen, både de menige og dem fra andre forvaltninger. Dette kan blandt andet ske ved en markedsføring af den nye bæredygtighedsstrategi eller ved at være bevidste om hvad kollegaer fra andre forvaltninger kan bidrage med til en given opgave. Sidst er det vigtigt at processen er åben og at formelle ting som referater og dagsordener udarbejdes til tiden. Der kan blandt andet laves løbende evalueringer for at sikre, at processen løber efter hensigten. Sidst diskuteres det om anbefalingerne i dette projekt er generaliserbare i forhold til andre kommuners arbejde med lokal Agenda 21 samt i forhold til det generelle tværgående arbejde i andre kommuner. Hvilket det er til en vis grænse.