Ledertrivsel: Ledertrivsel

Leadership well-being: Leadership well-being

Christensen, Asia Joanna ; Kjær, Dorte

4. semester

Master i Læreprocesser (MLP) (Efter- og videreuddannelse)

2026

2026-01-06

56

Hvordan kan offentlige ledere trives, når hverdagen er præget af tidspres, politiske krav og komplekse opgaver? I dette masterprojekt undersøger vi ledertrivsel som noget, der hele tiden forhandles og udvikles i spændet mellem personlige drivkræfter, organisatoriske rammer og psykologisk tryghed (et klima hvor man trygt kan tale åbent, stille spørgsmål og lære af fejl). Vi arbejder ud fra et socialkonstruktionistisk perspektiv, hvor virkelighed forstås som noget, der skabes i samspil. Det betyder, at vi ikke var neutrale i processen: Vores samtaler med hinanden og med deltagerne var med til at forme både spørgsmål, data og fortolkninger. Teoretisk trækker vi på motivation og selvbestemmelse (Deci & Ryan: behov for autonomi, kompetence og samhørighed), meningsskabelse (Weick: hvordan ledere skaber mening i det uoverskuelige), psykologisk tryghed (Edmondson) og autentisk ledelse (Ladkin & Taylor: at lede i overensstemmelse med værdier og relationer). Empirisk bygger studiet på seks semistrukturerede interviews med ledere på forskellige niveauer i to kommunale forvaltninger, suppleret med autoetnografiske refleksioner fra vores egen lederpraksis (systematiske nedslag i vores erfaringer). Vores abduktive analyse bevægede sig frem og tilbage mellem data og teori for at afdække mønstre i meningsskabelsen. Resultaterne viser, at motivation er dybt relationel og knyttet til at lykkes sammen. Behovene for autonomi, kompetence og samhørighed er centrale, men udfordres ofte af tidspres og uklare beslutningsgange. Psykologisk tryghed er en vigtig ressource, som typisk er stærk i små, tætte enheder, men mere skrøbelig i større, hierarkiske fora. Trivsel er ikke en fast tilstand; den balanceres løbende mellem struktur og relationer. Vi konkluderer, at bæredygtig ledertrivsel kræver mere end individuel robusthed. Organisationen skal understøtte gennemsigtighed, give plads til refleksion og skabe rammer for meningsfuld dialog. Når tillid og samarbejde er på plads, bliver ledelse ikke kun en funktion, men også en kilde til energi, udvikling og mening. Det svære ved ledelse kan samtidig være det, der giver energi – og undervejs søgte vi også en dybere forståelse af vores egen praksis.

How can public-sector leaders thrive amid time pressure, political agendas, and complex demands? This master’s project explores leader well-being as something that is constantly negotiated and shaped by personal motivation, organizational conditions, and psychological safety (a climate where people can speak up, ask questions, and learn from mistakes without fear). We adopt a social constructionist perspective, which sees reality as created in interaction. This means we were not neutral observers: our conversations with each other and with participants helped shape the questions, the data, and the interpretations. Our theoretical lens combines motivation and self-determination (Deci & Ryan: needs for autonomy, competence, and relatedness), sensemaking (Weick: how leaders create meaning in complexity), psychological safety (Edmondson), and authentic leadership (Ladkin & Taylor: leading in line with values and relationships). Empirically, the study draws on six semi-structured interviews with leaders at different levels in two municipal administrations, supplemented by autoethnographic reflections from our own leadership practice (systematic use of our experiences as data). Our abductive analysis moved back and forth between theory and data to identify patterns in how meaning was made. Findings show that motivation is deeply relational and tied to succeeding together. The needs for autonomy, competence, and relatedness are central but are often strained by time pressure and unclear decision processes. Psychological safety is a vital resource, typically strong in small, close-knit teams but more fragile in larger, hierarchical settings. Well-being is not a fixed state; it is a balance continuously negotiated between structure and relationships. We conclude that sustainable leader well-being requires more than individual resilience. Organizations need to ensure transparency, make space for reflection, and support meaningful dialogue. When trust and collaboration are in place, leadership becomes more than a role—it becomes a source of energy, growth, and meaning. The difficult parts of leadership can also be energizing—and along the way, we also deepened our understanding of our own practice.

[Dette resumé er omskrevet med hjælp fra AI baseret på projektets originale resumé]

Ledertrivsel

Download
Vis denne rapport i AAU Studenterprojekter