Ledelse i den offentlige sektor - et billede af områdeledelse på ældreområdet

MANAGAMENT IN THE PUBLIC SECTOR - a picture of cluster management in the area of social and health-care for the elderly

Hertz, Trine Amdi ; Ørris, Anne Kathrine

4. semester

Politik og Administration, Kandidat

2015

2015-06-04

104

Formålet med dette speciale er at undersøge, hvad klyngeledelse i den offentlige sektor betyder for social- og sundhedsområdet for ældre. Med klyngeledelse menes en struktur, hvor flere lokale enheder samles under en fælles klyngeleder mellem topledelsen og frontlinjelederne. Emnet er vigtigt, fordi området er stort og fordi klyngeledelse regnes som en af de største ændringer i den offentlige ledelsesstruktur siden begyndelsen af 2000’erne. Klyngeledelse er grundigt undersøgt på dagtilbudsområdet, men erfaringerne kan ikke uden videre overføres til ældreområdet, og der mangler dokumenteret viden om opgaver og lederroller. Vi kortlægger, hvilke opgaver klyngelederen udfører, hvilke ledelses- og lederroller der er i spil, og hvordan relationerne til niveauet over og under er. Vi identificerer også krav og forventninger til klyngelederen og vurderer, om klyngeledelse giver faglige løft og bedre servicekvalitet eller blot tilføjer et ekstra administrativt lag. Studiet er et enkelt casestudie i Randers Kommune, som indførte klyngeledelse i 1991. Vi anvender metodisk triangulering med interviews, dokumentanalyse og observationer. Der er gennemført seks interviews med klyngeledere, deres nærmeste overordnede (chefen for social- og sundhedsområdet for ældre) og frontlinjeledere. Som analyseværktøjer bruger vi Mintzbergs ti lederroller til at beskrive roller og opgaver samt Leadership Pipeline (en model for, hvilke ledelseskrav der gælder på hvert niveau) til at vurdere kravene til klyngelederniveauet. Resultaterne viser, at klyngelederne i Randers varetager næsten alle Mintzbergs ti roller, særligt rollerne som leder, forbindelsesled (liaison), overvåger, entreprenør og ressourcefordeler. Den måde klyngeledelse praktiseres på, lever op til de forventninger og krav, Leadership Pipeline angiver for dette ledelsesniveau. Vi kan ikke entydigt konkludere, om klyngeledelse i sig selv giver faglige løft og bedre kvalitet, eller om den primært tilføjer et administrativt lag. Omstruktureringen har øget den fysiske afstand mellem klynge- og frontlinjeledere med visse negative konsekvenser. Samtidig har frontlinjelederne fået mere frihed og tid til faglig ledelse, hvilket har bidraget til højere kvalitet og bedre ressourceudnyttelse. Disse forbedringer tilskrives i høj grad professionalisering af ledelsen på frontlinjen. Vi peger afslutningsvis på fem anbefalinger til praksis: - Brug differentieret ledelse og målrettet kompetenceudvikling for at udnytte frontlinjeledernes ressourcer. - Indfør professionel ledelsespraksis på frontlinjen. - Gør forventninger til "synlig ledelse" tydelige; synlighed er mere end fysisk tilstedeværelse. - Etabler et forum, hvor frontlinjeledere kan udveksle erfaringer og ideer. - Afklar roller og ansvar for alle ledelsesniveauer.

This thesis examines what cluster management means for publicly funded social and health care for older adults. Cluster management here refers to grouping several local units under a shared cluster manager positioned between top management and frontline managers. The topic matters because the field is large and because cluster management is considered one of the most significant changes in public management since the early 2000s. While it has been studied extensively in day care, those findings do not transfer easily to elderly care, so there is limited documented knowledge about tasks and managerial roles in this setting. We map what cluster managers do in practice, which managerial and leadership roles they take on, how they relate to the level above and below, and what is expected of them. We also assess whether cluster management leads to professional improvements and higher service quality, or whether it mainly adds another administrative layer. The study is a single case in Randers Municipality, which introduced cluster management in 1991. We use methodological triangulation—interviews, document analysis, and observations. We conducted six interviews with cluster managers, their immediate superior (the Chief of Social and Health Care for the Elderly), and frontline managers. For analysis, we apply Mintzberg’s ten managerial roles to describe roles and tasks, and the Leadership Pipeline (a framework that specifies what each management level should focus on) to assess the requirements at the cluster manager level. Findings show that cluster managers in Randers perform almost all of Mintzberg’s ten roles, especially acting as leader, liaison, monitor, entrepreneur, and resource allocator. In practice, the arrangement meets the expectations and requirements that the Leadership Pipeline describes for this level. We cannot state unambiguously whether cluster management itself improves professional quality or mainly adds an extra administrative layer. The reorganization increased the physical distance between cluster and frontline managers, with some downsides. At the same time, frontline managers gained more freedom and time for professional leadership, which has contributed to higher quality and more efficient use of resources. We attribute these gains largely to stronger professional management at the frontline. We conclude with five recommendations for practitioners: - Use differentiated management and targeted training to make the most of frontline managers’ capabilities. - Introduce professional management practices at the frontline. - Clarify what “visible management” means; visibility is more than physical presence. - Create a forum for frontline managers to share ideas and experiences. - Define roles and responsibilities at every management level.

[Dette resumé er genereret ved hjælp af AI]

Områdeledelse ; Ledelse i den offentlige sektor ; Ældreområdet ; Kommune ; Randers Kommune ; Kvalitativ metodetriangulering ; Interviews ; Dokumentanalyse ; Observation ; Frontlinjeleder ; Områdeleder ; Ældrechef ; Anbefalinger ; Henry Mintzbergs ti lederroller ; Leadership Pipeline ; Single casestudium ; Faglig og professionel ledelse ; Differentieret ledelse ; Synlig ledelse ; Mellemleder ; Ledelsesniveau ; Ledelsespipeline ; Leadership Pipeline i den offentlige sektor ; Faglig ledelse

Download
Vis denne rapport i AAU Studenterprojekter