Ledertrivsel: Ledertrivsel
Oversat titel
Leadership well-being: Leadership well-being
Forfattere
Semester
4. semester
Udgivelsesår
2026
Afleveret
2026-01-05
Antal sider
56
Abstract
Hvordan kan ledere i den offentlige sektor trives i en virkelighed domineret af tidspres, politiske dagsordener og komplekse krav? Dette masterprojekt undersøger ledertrivsel som et dynamisk fænomen, der forhandles i spændingsfeltet mellem personlige drivkræfter, organisatoriske rammer og psykologisk tryghed. Udgangspunktet var vores fælles nysgerrighed under masteruddannelsen. Vi udvekslede erfaringer fra vores lederliv, de gode øjeblikke, de svære og presset. Disse samtaler formede vores problemstilling og blev en del af den viden, vi skabte. Vi anerkender, at vores interaktion gennem hele processen har påvirket både de spørgsmål, vi stillede, og de fortolkninger, vi lavede. Vi var ikke neutrale observatører. Vi samskabte med respondenterne, og disse interaktioner blev en del af resultaterne. Studiet er forankret i et socialkonstruktionistisk perspektiv og bygger på teorier om motivation og selvbestemmelse (Deci & Ryan), meningsskabelse (Weick), psykologisk tryghed (Edmondson) og autentisk ledelse (Ladkin & Taylor). Empirisk har vi gennemført seks semistrukturerede interviews med ledere på forskellige hierarkiske niveauer i to kommunale forvaltninger, suppleret med autoetnografiske refleksioner fra vores egen lederpraksis. Vores abduktive analyse skabte en dialog mellem teori og data, som afdækkede mønstre i meningsskabelse. Resultaterne viser, at motivation er dybt relationel og ofte knyttet til “at lykkes sammen”. Psykologiske behov for autonomi, kompetence og samhørighed er centrale, men udfordres af organisatoriske vilkår som tidspres og uklare beslutningsprocesser. Psykologisk tryghed fremstår som en vigtig ressource som er stærk i små, tætte grupper, men skrøbelig i større fora præget af hierarki. Trivsel er ikke statisk; den er en balance, der forhandles mellem struktur og relationer. Vi konkluderer, at bæredygtig ledertrivsel kræver mere end individuel robusthed. Det kalder på organisatoriske designs, der sikrer gennemsigtighed, skaber rum for refleksion og understøtter meningsfuld dialog. Når rammerne fremmer tillid og samarbejde, bliver ledelse mere end en rolle ,det bliver en kilde til energi, udvikling og mening. Det svære ved ledelse er også det, der giver energi ,og måske har vi i processen søgt lige så meget efter vores egen forståelse som efter respondenternes.
How can managers in the public sector thrive in a reality dominated by time pressure, political agendas, and complex demands? This master’s thesis explores leadership well-being as a dynamic phenomenon negotiated in the tension between personal drivers, organizational frameworks, and psychological safety. The starting point was our shared curiosity during our master’s program. We exchanged experiences from our leadership moments. Good, bad og the pressure. These conversations shaped our research question and became part of the knowledge we created. We acknowledge that our interactions throughout the process influenced both the questions we asked and the interpretations we made. We were not neutral observers. We co-created with respondents, and these interactions became part of the findings. The study is grounded in a social constructionist perspective and draws on theories of motivation and self-determination (Deci & Ryan), sensemaking (Weick), psychological safety (Edmondson), and authentic leadership (Ladkin & Taylor). Empirically, we conducted six semi-structured interviews with managers at different hierarchical levels in two municipal departments, supplemented by autoethnographic reflections from our own leadership practice. Our abductive analysis allowed theory and data to interact, creating a dialogue that revealed patterns of meaning-making. Findings show that motivation is deeply relational, often tied to ‘succeeding together.’ Psychological needs for autonomy, competence, and relatedness are central but challenged by organizational conditions such as time pressure and opaque decision-making. Psychological safety emerges as a vital resource; strong in small, close-knit groups but fragile in larger forums dominated by hierarchy. Wellbeing is not static; it is a balance between structure and relationships. We conclude that sustainable leadership well-being requires more than individual resilience. It calls for organizational designs that ensure transparency, create space for reflection, and foster meaningful dialogue. When frameworks support trust and collaboration, leadership becomes more than a roll. It becomes a source of energy, growth, and purpose. The hard parts of leadership are also what gives energy, and perhaps, in this process, we have searched as much for our own understanding as for that of our respondents.
Emneord