Coaching i organisationen - Når coachen også er leder
Forfattere
Søndergaard, Mia Wethje ; Andreasen, Magnus Bach
Semester
4. semester
Uddannelse
Udgivelsesår
2013
Afleveret
2013-05-30
Antal sider
95
Abstract
Dette speciale undersøger coaching, når coachen også er medarbejdernes leder, og hvordan den dobbelte rolle påvirker indhold, proces og samspil i samtalerne. Resultaterne viser to tydelige mønstre. I coach-rollen er coachen dialogisk og reflekterende: hun stiller spørgsmål, giver de coachede plads til at udtrykke sig og er nysgerrig og villig til at inddrage flere perspektiver. Samtalen foregår på de coachedes præmisser, fordi deres perspektiver accepteres og udforskes. I lederrollen foregår samtalen på lederens præmisser: den er løsningsfokuseret, emner behandles hurtigt, og coachen bruger den formelle magt, der følger med lederpositionen, ved at diktere, irettesætte og kontrollere. Det præger medarbejdernes adfærd; de lader sig disciplinere, følger de opstillede regler og indtager en pligtopfyldende medarbejderrolle. Magten er her produktiv, fordi den skaber fremdrift i coachingforløbet og fører til beslutninger om løsninger på de problemer, medarbejderne bringer op. Under sessionerne påvirker de to roller gensidigt hinanden. Ofte sætter coachens lederautoritet rammen for de coachede og gør det sværere at sige imod. Samtidig forstærker medarbejdernes rolle coachens lederrolle, for eksempel når de direkte beder om godkendelser, som de ved, lederen kan give.
This thesis examines coaching when the coach is also the employees’ manager, and how this dual role shapes the content, process, and interaction in coaching sessions. The findings show two clear patterns. In the coaching role, the coach is dialogue-based and reflective: she asks questions, gives coachees space to speak, and is curious and open to multiple perspectives. The conversation unfolds on the coachees’ terms because their viewpoints are accepted and explored. In the leader role, the conversation takes place on the leader’s terms: it is solution-focused, topics are handled quickly, and the coach uses the formal authority of the managerial position to direct, reprove, and control. This influences employees’ behavior; they accept being disciplined, follow the rules set by the leader, and adopt a dutiful employee role. In this sense, power is productive because it creates momentum in the session and leads to decisions about solutions to the issues raised by employees. Throughout the sessions, the two roles continually influence each other. Often the coach’s managerial authority sets the frame for coachees and makes it harder to disagree. At the same time, employees reinforce the leader role by explicitly seeking approvals they know the coach, as their manager, can grant.
[Dette resumé er genereret ved hjælp af AI]